Lesezeit 22 Min
Wirtschaft

Lovehansa

Gute Zahlen, ein steigender Aktienkurs – und jetzt die Insolvenz von Air Berlin: Bei der Lufthansa scheint es zu laufen. Doch die Zukunft bleibt ungewiss – das Unternehmen muss sich ändern, um zu überleben.

von
Sven Böll
,
Dinah Deckstein
,
Hauke Goos
und
Martin U. Müller
Lesezeit 22 Min
Wirtschaft

Ein Jahrhundert nach dem ersten Motorflug der Gebrüder Wright gibt es endlich etwas, das noch herausfordernder, noch absurder erscheint als das Wagnis des Fliegens: der Versuch nämlich, die Fliegerei als Geschäft zu betreiben. Dauerhaft. Und profitabel.

Fliegen, das heißt etwa im Fall der Deutschen Lufthansa: 300 000 Passagiere jeden Tag, 110 Millionen im vergangenen Jahr: Geschäftsleute und Vergnügungssüchtige, Kleinkinder und Lustgreise, Gourmets und Nörgler – so viele Menschen, wie in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Belgien zusammengerechnet leben.

4,6 Tonnen Kaviar im Jahr, 1,4 Millionen Liter Tomatensaft und 250 000 Liter Champagner, außerdem acht rote Rosen für die Passagiere der ersten Klasse in jedem voll besetzten A380. Rund 60 Zwischenlandungen im Jahr wegen medizinischer Notfälle. 200 000 Kundenfeedbacks.

2792 Starts und Landungen an einem durchschnittlichen Tag, das heißt: 2792-mal die gleichen Sicherheitshinweise. 2792-mal muss eine Crew pünktlich am richtigen Ort mit der richtigen Maschine und den richtigen Passagieren zusammentreffen.

128 500 Mitarbeiter überall auf der Welt, darunter allein 5400 Piloten und ein Vorstandsvorsitzender namens Carsten Spohr; mehr als 550 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften in der Lufthansa Group; die Bereiche Cargo, Technik, Catering, drei Gewerkschaften; fast 32 Milliarden Euro Umsatz, 1,8 Milliarden Euro Gewinn. Eine Flotte aus 674 Flugzeugen. 1,63 Millionen Tonnen Fracht: Steinway-Flügel, Ersatzteile, lebende Schlangen.

Ein kompliziertes Geschäft, schon in normalen Zeiten.

Doch die Zeiten sind nicht normal.

Denn die Lufthansa steht vor Herausforderungen, größer, komplizierter als je zuvor in ihrer Geschichte.

Als Spohr Anfang der Neunziger zur Lufthansa kam, änderte sich der Markt gerade grundlegend. Der Konzern wurde von zwei Seiten angegriffen: Ein irischer Bauernsohn namens Michael O'Leary war soeben Chef der regionalen Fluggesellschaft Ryanair geworden. Und die Scheichs einiger Golf-Emirate beschlossen, ihre Ölmilliarden in die Luftfahrt zu stecken.

Die einen, Ryanair, wollten billiger fliegen als die Lufthansa; die anderen, die Golf-Airlines, schöner. Die einen setzten auf niedrigste Preise und strichen alle Extras; die anderen ersannen zusätzliche Extras.

Die Lufthansa geriet in die Defensive, bis heute. Die Einnahmen pro Ticket sinken und sinken – und das deutlich schneller, als die Lufthansa ihre Kosten drücken kann. Der Konzern muss kämpfen, und er muss sich ändern, wenn er im Geschäft bleiben will.

Aber wie muss er sich ändern? Und wie sehr?

Als Ausweg ging der seit gut drei Jahren amtierende Lufthansa-Chef Spohr ein Wagnis ein, ein für das Unternehmen unerhörtes Experiment: Er baute, parallel zum angestammten, vergleichsweise teuer produzierenden Altgeschäft, mit der Eurowings eine Billigtochter auf, mit Sitz in Österreich: mit denselben Sicherheitsstandards, aber mit günstigeren Tarifbedingungen und deutlich kürzeren Entscheidungswegen.…

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Nr. 35/2017